Следите за нами:
Про технологии Про бизнес Про опыт Про книги Прокачай!

Как развивать стартап параллельно основному бизнесу

Обязательно ли заканчивать одно дело, чтобы начать новое? Наверняка многие из вас задумывались о новых проектах. Но многих останавливала необходимость развивать два бизнеса параллельно – где взять время, команду, силы? О том, как правильно оценить свои силы, выстроить бизнес-процессы и распределить ресурсы между двумя проектами, рассказывает Максим Кульгин, основатель студии Notissimus и проекта tapki.com.

Как появилась идея нового проекта?

Основной бизнес компании Notissimus – разработка мобильных приложений для розничных сетей и интернет-магазинов. В какой-то момент мы осознали, что разработка хоть и приносит быстрые деньги, но является очень ресурсо- и энергозатратным делом. Постоянная необходимость находиться в бесконечном и не всегда конструктивном диалоге с клиентом, работа в режиме цейтнота и другие сложности проектного бизнеса заставили задуматься о развитии масштабируемого сервиса. Наши компетенции в области мобильной разработки и большой предыдущий опыт в ритейле подтолкнули к мысли о создании товарного агрегатора. Мы понимали, что в этой сфере уже существуют такие гиганты как Яндекс.Маркет и Озон, поэтому постарались выбрать другую схему работы агрегатора: решили не сравнивать в нашем сервисе цены на одинаковые товары, а продвигать сами бренды. Сделали акцент на использование мобильного приложения и применении технологии iBeacon. Так родился новый проект – агрегатор интернет-магазинов tapki.com.

Вам потребовались дополнительные ресурсы на новый проект? Команда, финансирование, время?

Запустит сервис оказалось не так сложно. У нас уже была вся необходимая инфраструктура. Мы разрабатывали большое количество проектов в сфере розничной торговли, и поэтому у нас уже были готовы и серверные решения в части обработки BigData. Для работы над стартапом мы привлекли те же кадры, которыми располагал Notissimus. Процесс проходил в спокойном режиме, поэтому выделяя собственные людские ресурсы для стартапа, мы не нарушали плановых работ в компании.

Все наши 6 разработчиков и 2 дизайнера были привлечены к работе над новым проектом. В целом вся нагрузка на каждого члена коллектива (с учетом новых единиц) возросла в 1,3 раза. Конечно, зарплату мы подняли пропорционально нагрузке.

На разработку сервиса в «отвлеченном» ушло около8 месяцев, и сегодня работают сайт (tapki.com) и мобильные приложения (Apple iPhone/iPad и Windows Phone). А Google Android, как ни странно, мы пока еще не осилили, но планируем завершить работу над ним в ближайшие пару месяцев.

Функционал сервиса довольно прост, но мы много времени потратили на оптимизацию серверных вычислений и еще не решили до конца вопрос с поиском (скорее всего запустим sphinx).

Ежедневно к сервису подключается по 5-6 новых магазинов. Клиентов мы ищем пока самостоятельно, предлагаем свои услуги каждому магазину. Хотя некоторые уже начали приходить и сами. Сейчас в сутки мы передаем около 10 –15 заказов разным магазинам.

Изначально tapki.com были внутренним проектом Notissimus и его развитие шло за счет средств компании. Недавно нам удалось привлечь 3 млн. инвестиций, которые мы потратим на интенсивное развитие агрегатора.

Как вам удается распределить бизнес-процессы между двумя разными проектами?

Мы выстраиваем наши бизнес процессы таким образом, чтобы максимально оптимизировать их совместную логистику и достигнуть эффекта синергии. Например, когда мы создаем в Notissimus очередное мобильное приложение, сразу включаем компанию в tapki.com. И наоборот: компании, подключившиеся к сервису tapki.com, становятся потом нашими клиентами для разработки мобильных приложений.

Конечно, мы не избежали ошибок совместного развития основного бизнеса и стартапа. На наш взгляд, самым серьезным промахом стало ведение совместного финансового и управленческого учета. Прошло какое-то время, прежде чем мы поняли, что раздельный учет необходим. Иначе невозможно понять какой проект прибыльный, а какой убыточный. После того, как мы стали вести отдельную для каждого проекта бухгалтерию, работать стало легче. Это потребовало только дополнительных временных затрат от сотрудников бухгалтерии. После того как эти процессы были разделены, работа пошла в штатном режиме.

Мы стараемся равномерно распределять приоритеты между своими проектами.

Определяющий критерий здесь – время. Необходимо очень четко считать временные затраты буквально по часам. Это дает понимание какие ресурсы и на что задействованы, без этого сложно получить представление о себестоимости конкретного проекта.

Время работы конкретного сотрудника над каждым проектом распределяют наши менеджеры проектов. Задачи ставятся по мере необходимости и исходя из текущей загруженности сотрудника и срочности проекта.

Например, если позвонил заказчик и требует срочной доработки мобильного приложения, а большинство специалистов работают в данный момент над проектами в tapki, то какие-то ресурсы, конечно, будут перекинуты на работу с приложениями Notissimus.

Стартап формата tapki.com и разработка программного обеспечения на заказ – совершенно разные бизнесы. Разработка будет всегда, это – вечный, хотя и очень тяжелый бизнес. Наш стартап tapki.com гораздо более масштабируемый, но в него надо много инвестировать, пока он не начнет приносить деньги. В перспективе, tapki.com и другие масштабируемые проекты более интересны в плане того, что делаешь один продукт и дальше к нему подключаются компании-клиенты. Ты концентрируешься на продукте. Когда ты делаешь под заказ, ты сосредотачиваешься на отношениях с клиентами, на понимании их потребностей. Однако, несмотря на это, пока у нас нет в планах полностью перейти к работе над одним из проектов, пожертвовав для этого другим. Мы будем стараться развивать эти бизнесы параллельно, грамотно распределяя приоритеты, людские и финансовые ресурсы.

Как оценить свои силы перед запуском проекта?

Все зависит от конкретики самих проектов. Как я уже говорил, мы стали развивать сервисный бизнес параллельно с проектным. Потому как он легко масштабируем и не требует привлечения большого количества ресурсов. Мы бы ни за что не взялись еще за один бизнес в проектной модели, даже если бы нам там все было понятно.

Важно оптимально перераспределять между проектами свои ресурсы. Не менее важно правильно подбирать проекты, чтобы при их совместной работе можно было бы достигнуть синергетического эффекта. Например, все наши проекты так или иначе связаны с мобильной разработкой. Тяжело развивать совершенно разные бизнесы, которые не имеют точек соприкосновения и не могут подпитывать друг друга. Поэтому главное перед тем, как браться за воплощение дополнительного проекта или бизнеса заранее четко представлять, как они смогут сосуществовать друг с другом, продумать логистику совместных процессов.